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경 영 전 략
(공격전략과 instance(사례))

공격전략과 instance(사례)

1.정면공격
정면공격은 경쟁사의 세그먼트에 정면으로 경쟁하고자 진출하는 것으로 정면공격을 수행할 때에는 7가지 법칙을 지켜야 한다.
첫째, 정면공격은 좁은 전선에서 수행해야 한다. 즉 오직 하나의 시장 세그먼트에서만 수행해야 한다는 뜻이다. 정면공격은 수행하기가 극히 어려운 전략이기 때문에 자사의 힘을 지나치게 광범위하게 분산시킬 여력이 없이 한 곳에 집중하여야 한다.
펩시를 예로 들 수 있따 펩시는 오랫동안 세 가지 정면전투를 동시다발적으로 치러왔다. 첫째는 청량음료분야에서 코카콜라를 상대로 한 것이고, 둘째는 프리토레이를 인수하고 스낵시장에 뛰어들어 또 다른 경쟁을 하였다. 셋째로는 자사 소유의 피자헛, 타코벨, 켄터키프라이드치킨으로 맥도날드, 버거킹 등의 기업들과 경쟁을 치루었다. 결과적으로 펩시는 규모면에서는 주요 경쟁사들보다 크지만, 그 경쟁 결과는 좋지 않았다.
물론 펩시에서 추진한 3가지 주요 사업 사이에는 긍정적인 시너지 효과도 발생했다. 패스트푸드 판매점에서 프리토레이와 펩시를 판매하게 되었던 것이다. 그러나 부정적인 influence(영향)도 일어났다. 다른 체인과 독립 레스토랑이 펩시를 경쟁사로 보고 펩시보다 코카콜라를 선호했던 것이다.
펩시가 하나 또는 기껏해야 두 개의 세그먼트에 집중했더라면 성공가능성은 더욱 컸을 것이다. 전력을 집중시켜 세그먼트를 지배하고, 시長點유율을 증가시켜 이익을 거두는 편이 훨씬 수월했을 것이기 때문이다. 펩시 이후의 행적을 보면 이런 논쟁이 타당해진다. 펩시는 140억 달러에 달하는 레스토랑 사업을 매각했고, 매각된 그룹은 트라이콘 글로벌 레스토랑츠라는 새 명칭으로 다시 태어났다. 매각 이후로는 펩시와 트라이콘 모두 순조롭게 사업을 수행하고 있따
또 다른 예로는 필립스를 들 수 있따 필립스는 칩 사업에서 인텔, 비디오 게임 사업에서 세가와 닌텐도, 조명사업에서 GE, 비디오와 캠코더 사업…(省略) 에서 소니, 케이블 TV와 비디오 대여 및 컴퓨터 산업에서는 여러 기업과 큰 경쟁을 치루었는데 그 결과 필립스의 주식은 폭락하고 1990년에는 23억 달러의 손해를 기록했다.
이와 같이 실패한 instance(사례)들을 보아 기업이 분산되면 약해지고 집중하면 강해진다는 것을 알 수 있따
둘째, 정면공격을 수행할 때 경쟁사의 가장 약한 부위를 공격하는 것이다.
도요타사는 폭스바겐의 비틀을 타는 고객을 대상으로 불만사항을 조사했다. 다리를 뻗을 공간이 부족하고, 팔걸이가 없고, 승차감이 떨어지고, 연료소모율이 높다는 것이 drawback(걸점)으로 나타났다. 도요타는 미국 시장에 진입하기 전에 이러한 고객들의 요구를 충족시키기 위해 자체 서브컴팩트 자동차인 코로나 모델을 개량하는데 주력했다.
그리고 요즘 네이트의 광고를 보면 정면공격을 하고 있다고 느낄 수 있따 현재 검색포털사이트 하면 네이버가 당연시 되고 있따 하지만 네이버는 여러 분야의 정보가 넘쳐나서 내가 직접 필요한 정보를 뽑아내야하는 단점이 있따 이 점을 네이트가 노린 것이다. 알고 싶은 정보를 편리하게 분류하여 나타내준다며, 어떤 것을 검색하여도 똑같은 분류로 나오는 네이버, 네이버를 상징하는 초록색의 메뉴와 비교하는 방식으로 광고를 하고 있따
셋째, 경쟁우위를 확보해야 한다. 명백하게도 자사의 전력이 형편없다면 경쟁사의 약점을 공격하는 것이 아무런 의미가 없다.
최초의 컴퓨터를 발명한 유니박에 맞서 IBM은 모방 제품을 가지고 훨씬 나은 소프트웨어와 서비스를 제공하는 강점을 내세웠고, 질레트는 일회용 면도기 시장에서 빅을 상대로 성공하였는데, 이는 다른 유형의 면도기와 관련된 위생제품 제조사로서의 이미지로서 시너지효과를 창출했기 때문이다.
정면공격을 수행할 때 지켜야 할 네 번째와 다섯 번째 법칙은 기습의 중요성과 자원의 신속한 활용이다. 기습과 더불어 자원을 신속하게 활용하면 서로를 강화하는 동시에 경쟁사를 당황하게 만들 수 있따
여섯 번째 법칙은 경쟁사가 퇴각할 수 있

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